Executive Talks: Hallitus asettaa yrityksen johtamisen standardit

StaffPoint Executiven Pasi Honkalahti ja yritysjohtaja Mikko Vaahersalo pohtivat tässä Executive Talks -keskustelussa yrityksen korkean tason johtamista toimitusjohtajan, johtoryhmän ja hallituksen näkökulmista.

Pasi Honkalahti:

Tervetuloa Mikko! Mahtavaa päästä juttelemaan kanssasi. Keskustelukumppaninani on tänään yritysjohtaja ja Empower-konsernin toimitusjohtaja.

Mikko Vaahersalo:

Kiitos, Pasi! Kyllä vain. Taustani on monialapalveluliiketoiminnassa, johon kuuluu muun muassa verkon rakentamista, ylläpitämistä sekä teollisuudenpalveluita. Empower-konsernissa oli pitkään mukana myös softaliiketoimintaa, mutta tämä liiketoiminta myytiin konsernin ulkopuoliselle taholle keväällä 2020.

Pasi Honkalahti:

Uratarinasi Empowerilla on mielenkiintoinen ja siihen on kuulunut erilaisia tehtäviä ja vastuita sekä todella mielenkiintoisia yrityksen kehitysvaiheita. Miten lyhyesti kuvailisit matkaasi Empower-konsernissa?

Mikko Vaahersalo:

Kokemusta on kertynyt paljon ja matka Empowerissa on ollut pitkä ja vaiherikas. Siihen on kuulunut paljon erilaisia tehtäviä ja monenlaisia positioita. Tämä on myös osittain syynä siihen, että olen viihtynyt niin pitkään saman yhtiön palveluksessa: konserni on pysynyt samana, mutta koska vastuuni konsernin sisällä on ollut niin erilaisia eri liiketoiminnoissa, on tehtävästä toiseen vaihtaminen tuntunut kuin olisi vaihtanut uuteen yritykseen.

Juttu jatkuu kuvan jälkeen.

Mikko Vaahersalo on viihtynyt Empower konsernissa eri tehtävistä vuodesta 2007, viimeisimpänä toimitusjohtajan pesti.

Pasi Honkalahti:

Päätät urasi Empowerilla konsernin toimitusjohtajan tehtävään ja olet kertonut jättäväsi yhtiön keväällä 2021.

Mikko Vaahersalo:

Kyllä. Tulin yhtiöön töihin vuonna 2007 ja olen kulkenut miltei kaikki liiketoiminnot läpi. Tämä viimeinen pesti konsernin toimitusjohtajana on ollut minun tähänastisen urani huippuhetki. Vastaanottaessani konsernin toimitusjohtajan tehtävän, oli edessämme suuri työ, jota teimme todella voimakkaalla vauhdilla ja sitoutuneesti. Saimme konsernin myytyä kahdessa vaiheessa tämän kevään ja kesän aikana. Ponnistukset tämän eteen olivat suuret ja lopputulos oli todella positiivinen. Minun on tämän onnistuneen prosessin jälkeen hyvin luontainen aika siirtyä urallani eteenpäin, tällä kertaa Empower konsernin ulkopuolelle. Lisäksi koen myös, että Empowerin kannalta on hyvä aika ottaa uusi kasvo vetovastuuseen.

"Hallituksen ja toimitusjohtajan ajatukset ja kemiat tulee olla keskenään sopivat. Näiden kemioiden selvittäminen on toimitusjohtajan tehtävässä onnistumisen kannalta äärimmäisen tärkeä asia."

Pasi Honkalahti:

Näen edessäni kyvykkään ja ansioituneen johtajan. Kerro johtamisfilosofiastasi. Mitkä koet ykkösasioiksi, kun aloitat johtajana uudessa tehtävässä?

Mikko Vaahersalo:

Tutustun totta kai ensin kyseessä olevaan yritykseen ja sen liiketoimintaan, mutta myös omistusrakenteeseen, taserakenteeseen ja hallitukseen. Tulee ymmärtää hallituksen kokoonpano, roolit ja suhteet omistukseen. Hallituksen ja toimitusjohtajan ajatukset ja kemiat tulee olla keskenään sopivat. Näiden kemioiden selvittäminen on toimitusjohtajan tehtävässä onnistumisen kannalta äärimmäisen tärkeä asia.

Johtajapestin vastaanottamisen jälkeen seuraava askel on tietysti ihmisiin tutustuminen. Ihmiset tekevät liiketoimintaa – ihmiset myyvät ja ihmiset ostavat. Omiin lähimpiin kollegoihin ja johtoryhmään on tietenkin hyvä tutustua ensin ja tarkkailla, miten johtoryhmä tukee toimitusjohtajan toimeksiantoa hallituksen ja omistuksen kautta. Uutena toimitusjohtajana yritykseen tultaessa aloitan nöyrällä ja herkällä asenteella, sillä muut tuntevat yrityksen paremmin kuin sinä. Aika nopeasti pystyn hahmottamaan oleellisen ja epäoleellisen.

Pasi Honkalahti:

Jos olet tilanteessa, jossa joudut puntaroimaan, onko yrityksessä oikeat henkilöt oikeilla paikoilla, mitä asioita tarkkailet?

Mikko Vaahersalo:

Ensimmäinen vaihe on selvittää ihmisten motivaatio työhönsä. Jo muutaman viikon aikana kyllä näkee, onko ihmisellä kiinnostusta ja näkemystä tehtäväänsä kohtaan. Onnistumisien lisäksi on tärkeää kuulla myös epäonnistumisista, sillä ne opettavat vähintään yhtä paljon kuin onnistumiset. On tietysti ihmisestä kiinni, tekeekö samat virheet monta kertaa.

Pasi Honkalahti:

Tilanteessa, jossa yrityksen suuntaa pitää kääntää tai vastuita laajentaa, osaamisen rajat voivat kuitenkin tulla vastaan, vaikka haluja olisi. Miten käsittelet tätä dilemmaa?

"Ollaanko yrityksissä valmiita tekemään sitä uhrausta, että olemassa olevankin liiketoiminnan uhalla kehitetään uutta vai rakennammeko uutta liiketoimintaa nykyisen rinnalla uusilla resursseilla?"

Mikko Vaahersalo:

Näissä tilanteissa asia on nostettava keskusteluun ja etsittävä keinoja, jolla henkilön kompetenssia voisi kehittää ja työssä onnistumista tukea. En kannata tulos-ulos-menetelmää ensimmäisenä ratkaisuna. Mahdollisuus pitää antaa, mutta samalla toimitusjohtajan tehtävä on tuottaa omistajille haluttua liiketoimintatulosta. Jos tämä ei kompetenssipuutteiden takia onnistu, on tällaisille henkilöille etsittävä toinen rooli. Joskus sopivin tehtävä voi löytyä yrityksen ulkopuolelta.

Pasi Honkalahti:

Onko sinulla kokemusta uuden liiketoiminnan perustamisesta vanhan kylkeen ja oppeja siitä, miten uuden liiketoiminnan perustamisella saadaan oikeasti tuloksia aikaan?

Mikko Vaahersalo:

Hyvä kysymys! Jos uudentyyppisen liiketoiminnan kehittämisen halu lähtee hallituksesta, pitää samaan aikaan olla myös tahto viedä uutta toimintaa eteenpäin. Tarvitaan resursseja, investointeja ja aikaa, muuten tulosta ei tule. Ollaanko yrityksessä siis valmiita tekemään sitä uhrausta, että olemassa olevankin liiketoiminnan uhalla kehitetään uutta vai rakennammeko uutta liiketoimintaa nykyisen rinnalla uusilla resursseilla?

Valitettavia esimerkkejä on kyllä olemassa siitä, että löytyy haluja, mutta todellista tahtotilaa ei. Esimerkkinä tästä voisi olla se, että yritys haluaa tuoda digitaalisia palveluita asiakkailleen, mutta halun ja sitoumuksen välillä on kuilu. Moni yritys on tässä onnistunut, mutta moni on epäonnistunut, koska tavoite ei ole siirtynyt strategian tasolta käytännön teoiksi ja yrityksen arkeen.

Pasi Honkalahti:

Jos liiketoimintaan pitäisi luoda tällainen lisäpalikka, mitkä olisivat top 3 prioriteettisi onnistumisen varmistamiseksi?

Mikko Vaahersalo:

Hallituksen ja omistajan tahtotila on tietysti ensin varmistettava ja sieltä löydettävä investointihalukkuus sekä huolehdittava, että hanke on johtoryhmän säännöllisellä agendalla. Tämän jälkeen ensimmäinen asia on etsiä henkilöt, jotka ovat sitoutuneet viemään tätä eteenpäin.

Juttu jatkuu kuvan jälkeen.

Vaahersalo uskoo, että visio ja strategia tukevat toisiaan.

Pasi Honkalahti:

Entä mitä on henkilökohtainen suhteesi strategiaan?

Mikko Vaahersalo:

Olen joskus sanonut, että yritys ilman strategiaa on kuin kesälomareissu ilman päämäärää, ajellaan vaan ja katsellaan mihin päädytään. Jokaisella yrityksellä pitää olla päämäärä ja suunta, jota kohti yritystä johdetaan. En ole kuitenkaan sen kannalla, että strategiaprosessi pitäisi olla kirjoitettuna alusta loppuun seuraavalle 7 vuodelle. Strategioita on monenlaisia ja prosesseja on monenlaisia. Riippuu yrityksestä ja yrityksen kulttuurista, mikä parhaiten sopii sekä siitä, millaisessa elinkaaressa yritys kulloinkin on.

Pasi Honkalahti:

Yrityksen visio ja merkityksellisyys ovat viime aikoina nousseet yhä enemmän esille. Minkä tyyppinen johtaja itse olet? Haluatko kommunikoida visiota vai toimenpiteitä ja numeroita?

"Strategia ei yksin riitä, vaan strategia täytyy purkaa toimintasuunnitelmiksi ja edelleen tehtäviksi, joita pystymme seuraamaan. Seurannan tulee olla aktiivista ja johdon päivittäisellä agendalla."

Mikko Vaahersalo:

Olen sitä mieltä, että ihminen kokee oman työnsä arvokkaammaksi, jos hän tietää, minkä takia työtään tekee. Tätä kautta hän myös suoriutuu tehtävistään paremmin ja on kiinnostunut kehittämään taitojaan. Näkisin, että yrityksellä on oltava visio ja strategia rakennetaan siihen jatkoksi viemään yritys kohti päämäärää. Strategia ei yksin riitä, vaan strategia täytyy purkaa toimintasuunnitelmiksi ja edelleen tehtäviksi, joita pystymme seuraamaan. Seurannan tulee olla aktiivista ja johdon päivittäisellä agendalla.

Ongelmia tulee varmasti, jos strategia tarkoittaa samaa kuin muutaman sivun mittainen PowerPoint-esitys, joka ei näy päivittäisessä toiminnassa millään tavalla vaan lähinnä sekoittaa henkilöstöä sanahelinällä.

Pasi Honkalahti:

Entä sitten, jos yritys on tilanteessa, jossa päämäärä on hukassa?

Mikko Vaahersalo:

Niin ikään johtoryhmän sekä hallituksen on oltava hereillä. Yhtenä vaihtoehtona on vaihtaa johtoa. Tärkeää olisi myös miettiä, onko valittu strategia yritykselle ylipäätään sopiva.

Tämä vuosi on osoittanut monellekin yritykselle sen, että budjettia tehtäessä ei voida ennakoida, mitä tuleman pitää. Suunnitelmia pitää pystyä muuttamaan kesken kaiken. Pitää miettiä, ovatko strategiaan luodut oletukset enää paikkaansa pitäviä muuttuneessa maailmassa vai pitääkö ne korvata uusilla.

Pasi Honkalahti:

Pitääkö mielestäsi ensin miettiä strategia ja sitten katsoa onko yrityksen johto kyvykäs sitä toteuttamaan vai toisin päin?

Mikko Vaahersalo:

Lähtisin siitä, että hallituksen tehtävä on miettiä visio ja johdon tehtävä on miettiä tämän pohjalta strategia, jolla visioon päästään. Johtoryhmän osallistamisen ja motivaation kannalta on äärimmäisen tärkeää, että strategian rakentaminen on nimenomaan johtoryhmän vastuulla. Johtoryhmän on hyvä olla myös mukana miettimässä, onko suunnitellun strategian toteuttaminen teknisesti mahdollista ja mitä tämä edellyttää. Näkisin siis niin, että ensin visio, sitten visioon johdatteleva strategia ja tätä eteenpäin vievä johto.

"Hallituksen tehtävä on tukea ja haastaa toimitusjohtajaa. Kaikki viisaus ja ajattelu eivät kuitenkaan lähde ainoastaan hallituksesta, vaan kyseessä on vuoropuhelu, jossa itseään kunnioittavan toimitusjohtajan tehtävänä on vastavuoroisesti haastaa hallituksen jäseniä."

Pasi Honkalahti:

Ajatellaan tilanne, jossa hallituksella on näkemys halutusta suunnasta ja ymmärrys siitä, että sen saavuttamiseksi on yrityksessä tehtävä muutoksia. Tässä prosessissa myös johtajaehdokkaat voivat auttaa hallitusta strategian kiteyttämisessä ja antaa näkemystä siitä, mihin suuntaan yritystä voitaisiin lähteä viemään. Johtajat ovat erilaisia, joten eri henkilön johdolla myös yrityksen polku on erilainen.

Mikko Vaahersalo:

Joskus on sanottu, että hallituksen tehtävä on tukea ja haastaa toimitusjohtajaa ja mielestäni näin onkin. Kaikki viisaus ja ajattelu eivät kuitenkaan lähde ainoastaan hallituksesta, vaan kyseessä on vuoropuhelu, jossa itseään kunnioittavan toimitusjohtajan tehtävänä on vastavuoroisesti haastaa hallituksen jäseniä.

Pasi Honkalahti:

Näin varmasti on. Tämä on mielenkiintoinen tasapaino. Jokaisen yrityksen dynamiikka on tässä suhteessa erilainen. Itse kannatan sitä, että hallituksen pitää olla vahva, jotta se voi oikeasti tukea toimitusjohtajaa. Jos näin ei ole, ollaan huonossa tilanteessa, joka täytyy korjata.

Sitten on toisaalta niin, että jos johtoryhmä on todella vahva, se kompensoi hallituksen puutteita. Tässä on kuitenkin myös vaaranpaikkana se, että vahvassa johtoryhmässä tuudittaudutaan omahyväisyyteen, eikä markkinassa tapahtuvia muutoksia seurata tarpeeksi aktiivisesti. Se on yritykselle todella vaarallista. Kuka silloin haastaa johdon?

Mikko Vaahersalo:

Juuri näin. Jokainen tulee jossain vaiheessa sokeaksi omalle tekemiselleen ja jos kukaan ei tässä tilanteessa ole sparraamassa ajattelua, yritys lakkaa kehittymästä.

"Yrityksen perusarvot lähtevät johtoryhmästä ja johtoryhmän esimerkistä eli käyttäytyykö johtoryhmä yrityksen arvojen mukaisesti."

Pasi Honkalahti:

Tämän estämiseksi on keinoja ja aika ajoin valistuneet yritykset hyödyntävätkin ulkopuolista arviointia juuri näistä syistä.

Lisäksi täytyy muistaa, että vaikka johtoryhmä olisikin kyvykäs, yrityskulttuurissa voi silti olla ongelmia.

Mikko Vaahersalo:

Mielestäni johtoryhmän kyvykkyyttä on myös se, että kyvykäs johtaja pystyy luomaan kulttuuria, joka siirtyy hänen välityksellään organisaatioon. Yrityksen perusarvot lähtevät mielestäni johtoryhmästä ja johtoryhmän esimerkistä eli käyttäytyykö johtoryhmä yrityksen arvojen mukaisesti. Jos näin ei ole, on hyvä miettiä, mitä pitää muuttaa: johtoryhmän käyttäytymistä tai jäseniä vai yrityksen arvoja.

Yritykset, joissa on vahva kulttuuri ja yhtenäinen tapa toimia, ovat lähtökohtaisesti myös vahvempia yrityksiä.

Juttu jatkuu kuvan jälkeen.

Vaahersalo kertoo olevansa avoimen kommunikaation puolestapuhuja. Hän uskoo, että toimitusjohtajan pitää olla esillä.

Pasi Honkalahti:

On sanottu, että strategiassa myöhästytään keskimäärin aina yksi vuosi halutuista tavoitteista. Varsinkin jos suuntaa käännetään, voi vastassa olla odottamatonta kitkaa. Oletko kohdannut tällaista ilmiötä?

Mikko Vaahersalo:

Tämä riippuu hirveän paljon strategisista tavoitteista. Jos normaalitilanteessa lähdetään tekemään isoa suunnanmuutosta, on johdon ja hallituksenkin ammattitaitoa luoda tälle realistiset aikatavoitteet. Monesti kestää hetken aikaa ennen kuin muutos alkaa näkyä, mutta kun muutos on nähtävissä, on mielestäni tapahtunut jo paljon.

"Yrityksen toimitusjohtaja on yrityksen kasvot ja hänen läsnäolonsa yrityksen arjessa on tärkeää. Toimitusjohtajan on johdettava yritystä työntekijöiden kautta, eikä pelkästään johtoryhmän kautta."

Pasi Honkalahti:

Usein uutta johtajaa valittaessa halutaan hallituksessa varmistaa, että johtaja pystyy tavoittamaan koko organisaation. Toisilta se onnistuu, toisilla on isoja vaikeuksia. Miten itse koet asian?

Mikko Vaahersalo:

Yrityksen toimitusjohtaja on yrityksen kasvot ja hänen läsnäolonsa yrityksen arjessa on tärkeää. Toimitusjohtajan on johdettava yritystä työntekijöiden kautta, eikä pelkästään johtoryhmän kautta. Aina ei voi olla läsnä joka paikassa, mutta on keinoja ja teknologiaa, joilla toimitusjohtajan sanomaa voidaan välittää organisaatioon. Olen itse vankkumattomasti avoimen kommunikaation puolestapuhuja eli uskon, että toimitusjohtajan pitää olla esillä.

Pasi Honkalahti:

Tästä voisi siis päätellä, että toimitusjohtajan lisäksi edessäni puhuu ihmisjohtaja.

"Ensimmäisen ulkopuolisen toimitusjohtajan ottaminen ei ole helppo paikka perheyhtiön omistajille eikä myöskään toimitusjohtajalle. Kyseessä on ikään kuin uuden perheenjäsenen adoptoiminen."

Entä mitä ajatuksia sinulla on omistajuudesta. Kirjohan voi olla perheyhtiöstä yrittäjäomistajaan ja pääomasijoittajaan tai pörssiyhtiöön.

Mikko Vaahersalo:

On tietysti omistustyyppejä, jotka oman johtamisuran kannalta vetoavat enemmän. Pääomasijoittajapuoli on itselleni tullut tutuksi ja tykkään asemoida itseni 2-5 vuoden aikaperiodeille ja muutosjohtamiseen, mitkä sopivat pääomasijoittajamaailmaan hyvin.

Perheyhtiöiden kohdalla riippuu paljon siitä, missä elinkaaren vaiheessa yhtiö on. Ovatko he valitsemassa ensimmäistä toimitusjohtajaa vai onko tässä ollut jo vuosia ulkopuolinen toimitusjohtaja? Ensimmäisen ulkopuolisen toimitusjohtajan ottaminen ei ole helppo paikka perheyhtiön omistajille eikä myöskään toimitusjohtajalle. Kyseessä on ikään kuin uuden perheenjäsenen adoptoiminen.

Pasi Honkalahti:

Se on juuri näin. Kyseessä on iso kysymys molemmin puolin. Skaalan toisesta päästä löytyy isoja perheomisteisia yhtiöitä, joilla on pitkä ja kunnioitettava historia. Nämä ovat sitten asia erikseen.

Voisimme pohtia vielä johtamista korona-ajan kontekstissa. Monilla yrityksillä on edessään haasteellinen syksy, eikä ensi vuosikaan tule helpottamaan tilannetta monellakaan toimialalla.

"Monessa yrityksessä työteho ja työtyytyväisyys ovat nousseet, kun matkustaminen on jäänyt pois ja työpaikka ei enää yhtä vahvasti määrittele kodin sijaintia. Ihmiset pääsevät nauttimaan arvokkaammasta vapaa-ajasta ja ovat siten myös paremmassa työkunnossa."

Mikko Vaahersalo:

Elämme globaalista erikoista ja osin vaikeaa aikaa – vastaavaa pandemiaa ei ole nähty lähihistoriassa, mutta uusia pandemioita tullaan tulevaisuudessa varmasti näkemään. En usko, että tämän hetkinen poikkeustila tulee jäämään ainutkertaiseksi, mutta se kasvattaa meitä myös kohtaamaan tulevaisuuden haasteita.

Moni asia on hakenut uusia uomia – en esimerkiksi usko, että liikematkustaminen tulee ikinä palautumaan entiselle tasolle. Toisaalta monessa yrityksessä työteho ja työtyytyväisyys ovat nousseet, kun matkustaminen on jäänyt pois ja työpaikka ei enää yhtä vahvasti määrittele kodin sijaintia. Ihmiset pääsevät nauttimaan arvokkaammasta vapaa-ajasta ja ovat siten myös paremmassa työkunnossa.

Elämme aikaa, johon liittyy pelkoja, mutta myös isoja mahdollisuuksia ja uutta liiketoimintaa. Ihminen on äärimmäisen sopeutuvainen ja oppivainen, uskon, että olemme oppineet myös tästä tilanteesta paljon.

Pasi Honkalahti:

Sinua kuunnellessa tulee mielikuva, että vaikka oletkin nuori, olet myös kokenut ja liikejohdollisesti monipuolisen taitava johtaja. Miten näet itsesi kantamassa isoja vastuita? Löytyykö osaamisestasi puutteita?

"Toimistusjohtajalla on oltava hallituksen puheenjohtajan kanssa samat sävelet. Ilman puheenjohtajan tukea ei ole hallituksen tukea ja silloin tehtävässä onnistuminen on todella vaikeaa."

Mikko Vaahersalo:

En usko, että sellaista ihmistä on olemassakaan, jolla ei olisi puutteita. Työelämä kasvattaa joka ikinen päivä.

Pasi Honkalahti:

Kuka on tärkein yhteistyötahosi toimitusjohtajana toimiessasi?

Mikko Vaahersalo:

Hallituksen puheenjohtajan kanssa on oltava samat sävelet. Ilman puheenjohtajan tukea ei ole hallituksen tukea ja silloin tehtävässä onnistuminen on todella vaikeaa.

Tämän lisäksi yritysjuridiikka on tärkeä yhteistyötaho, sillä sopimuspohjaisessa liiketoiminnassa juridiikan tärkeys korostuu. CFO:n rooli yrityksen raportoinnissa sekä tilinpäätöksessä ja tilintarkastuksessa on korvaamaton. Myös HR on äärimmäisen tärkeässä roolissa sellaisissa yhtiöissä, jotka ovat työvoimavaltaisia. Kaikki lähtee kulttuurista ja ihmisten arvostamisesta.

Pasi Honkalahti:

Kiitos Mikko! Oli mukava kuulla ajatuksiasi johtamisesta. Kiitos, kun jaoit niitä ja onnea tuleviin tehtäviin! Edessä on taatusti hienoja haasteita, mitä ne sitten ovatkaan!

Mikko Vaahersalo:

Kiitos!