Executive Talks: Johtamista ilman työnjohto-oikeutta

Executive Talks -sarjaa jatkavat StaffPoint Executiven Tiina Kansanen vieraanaan hankintajohtamisen ammattilainen Reko Martti.

Tiina Kansanen:

Aloitit hankintajohtamisurasi Ahlströmillä 1990-luvun loppupuolella, jossa olit tuotannon operatiivisen vetämisen lisäksi mukana hankintojen näkökulmasta mielenkiintoisessa Lean-hankkeessa. Tämä oli todella modernia siinä ajassa, eikö totta?

Reko Martti:

Kyllä. Lean on japanilainen lähestymistapa toimintojen, ja samalla myös hankintojen järjestämiseen. Kun Ahlström Pumppujen Mäntän tehdas rakennettiin 1980-luvulla, sitä pidettiin Suomen johtavana Lean-tehtaana. Mullistavaa tässä oli, että pystyimme myymään räätälöityjä teollisuuspumppuja kuuden viikon sijasta kahdessa päivässä Eurooppaan asiakkaalle perille toimitettuina. Tämän mahdollisti mm. toimiminen tärkeimpien alihankkijoiden kanssa samassa teollisuuspuistossa, jossa yhteistyö oli todella syvää.

Tiina Kansanen:

Tuolta jäi varmasti paljon mukana vietävää, kun siirryit ROCE Partnersille konsulttitehtäviin?

Reko Martti:

Halusin päästä hyödyntämään Lean-osaamistani uudenlaisessa toimintaympäristössä. Siihen aikaan Supply Chain Management oli nouseva hittitermi ja sen ympärille alkoi tulla ohjelmistoja. Edustimme amerikkalaista toimitusketjujen johtamiseen suunniteltua ohjelmistoa, jota myimme ja implementoimme kansainvälisille asiakkaille.

Toiminnot kytkeytyvät toisiinsa eli niitä ei voi irrottaa erillisiksi palasiksi. Kaikki lähtee asiakasrajapinnassa tapahtuvasta keskustelusta ja se vaikuttaa läpi koko organisaation.

Tiina Kansanen:

Tämän jälkeen palasit takaisin ns. pöydän toiselle puolelle valmistavaan teollisuuteen Gardner Denverille. Mikä veti takaisin teollisuuteen?

Reko Martti:

Tuotantomaailma ja kokonaisvaltainen vastuu tuotannon järjestämisestä. Gardner Denverillä oli hyvin samankaltaisia ajatuksia kuin Mäntässä Lean-ajattelun soveltamisesta ja tähän prosessiin halusin päästä mukaan.

Tiina Kansanen:

Olit Gardner Denverillä kolme vuotta ja useilla mittareilla mitattuna tulokset olivat erinomaisia: tuotannon tehokkuus nousi huikeita määriä ja varaston kierto kasvoi. Mitkä olivat isoimmat opit ja mikä oli erityisen mieleenpainuvaa johtamisen näkökulmasta tuolta ajalta?

Reko Martti:

Havaintoni, miten toiminnot kytkeytyvät toisiinsa eli niitä ei voi irrottaa erillisiksi palasiksi. Markkinointi, myynti, hankinta, IT, tuotekehitys, tuotanto, materiaalinohjaus, talous, HR ja jälkimarkkinointi ovat yksi iso kokonaisuus. Kaikki lähtee asiakasrajapinnassa tapahtuvasta keskustelusta ja se vaikuttaa läpi koko organisaation.

Tiina Kansanen:

Ollaan siis johtamisen ytimessä, jossa ei ole mitään irrallista vaan kaikkien sidosryhmien on sitouduttava ja ymmärrettävä, mitä ollaan tekemässä.

Tämän jälkeen menit Metso Powdermetiin, jossa vastasit johtoryhmässä toimitusketjujen johtamisesta. Kerro, mikä tässä tehtävässä veti puoleensa.

Reko Martti:

Erikoismetallisiin tuotteisiin keskittyneellä yksiköllä, jossa olin, ei ollut omaa valmistusta ollenkaan. Vastuullani oli ulkoistetun valmistuksen rakentaminen, kehittäminen ja johtaminen. Opiskelutaustani on metallurgiasta ja pääsin etsimään globaalilla tasolla metallurgisesti innovatiivisiin ratkaisuihin kykeneviä toimittajia. Tarvitsemamme teknologia oli niin spesifistä ja ainutlaatuista, että sopivien kumppaneiden löytäminen ei ollut helppoa.

Tyypillisesti yrityksen arvontuotosta selvästi yli puolet tuotetaan ulkoisilla resursseilla. Kuinka niiden johtaminen ja hyödyntäminen otetaan yrityksen strategiassa ja kokonaisuuden suunnitellussa huomioon, ei ole merkityksetöntä.

Tiina Kansanen:

Mikä tällaisessa globaalissa alihankintamaastossa on kaikkein kriittisintä?

Reko Martti:

Kun haet valmistusmenetelmiä, joita maailmassa on hyvin harvakseltaan, on tärkeää löytää oikeat kumppanit ja saada heidän kanssaan aikaan luottamuksellinen kanssakäyminen, jossa yhteistyö toimii.

Tiina Kansanen:

Äärimmäisen haastava ja paneutumista vaativa maasto, jossa pitää ymmärtää toista ja toisen liiketoimintaa. Viestinnän ja keskinäisen ymmärryksen täytyy kohdata täydellisesti, että päästään haluttuun lopputulokseen.

Reko Martti:

Juuri näin!

Tiina Kansanen:

Tämän jälkeen siirryit ihan toisenlaiseen toimintaympäristöön Tampereen Logistiikka Liikelaitoksen toimitusjohtajaksi. Kerro tästä.

Reko Martti:

Tampereen kaupunki oli tehnyt päätöksen keskittää konsernin hankinta- ja logistiikka-asiansa yhdelle toimijalle. Kaupunkikonsernissa on kymmeniä eri toimialoja. Tämä järjestely perustui ajatukseen, että keskittämällä hankinnat saavutetaan tehokkuutta toimintaan.

Tampereella ainutlaatuista oli, että hankintaryhmästä tehtiin liiketoimintayksikkö. Lisäksi hankinnan kylkeen liitettiin logistiikkatoiminnot, koska hankintoihin liittyy usein jokin logistinen ratkaisu. Tämä mahdollisti kokonaisvaltaisen palvelun tuottamisen asiakkaille.

Vuonna 2015 Tampereen kaupunki ja Pirkanmaan sairaanhoitopiiri päättivät perustaa yhteisen yhtiön hoitamaan hankintoja ja siitä syntyi Tuomi Logistiikka. Erityisen kiinnostavaa työssä Tampereen Logistiikka Liikelaitoksen ja Tuomi Logistiikan toimitusjohtajana oli, että niissä hankinta oli kaupallista palveluliiketoimintaa.

Viime kädessä oleellista on ymmärtää hankintaorganisaation asiakas ja asiakkaan bisnes.

Tiina Kansanen:

Minkälaista oli hypätä julkiselle sektorille oltuasi kansainvälisissä teollisuusympäristöissä ja myös konsultoinnin puolella? Aikamoinen kulttuurihyppäys!

Reko Martti:

Jos asiaa katsoo hankintaihmisen silmin, loikka ei ollut kovin suuri. Viime kädessä oleellista on ymmärtää hankintaorganisaation asiakas ja asiakkaan bisnes. Julkisella puolella oma lisänsä tulee toki hankintalaista, joka pitää huomioida prosessissa.

Tiina Kansanen:

Olet kertonut, että olet ottanut omaan työhösi vaikutteita Sami Miettisen ja Juhana Torkin kirjasta Neuvotteluvalta. Sovellat heidän ajatuksiaan ja mainitset neljä hankintajohtajalle merkityksellistä ominaisuutta, jotka ovat analyyttisyys, voima, luotettavuus ja sosiaalisuus.

Miten hankintoja tulisi mielestäsi analysoida?

Reko Martti:

Oleellista on tunnistaa hankinnan arvontuotto yrityksen kokonaisuuteen eli mitä yritys odottaa hankinnoilta ja toimittajaverkostoltaan omassa strategiassaan. Hankinta ei koskaan ole irrallinen asia.

Yrityksellä on kahden tyyppisiä resursseja: sisäisiä ja ulkoisia. Sisäiset eli oma henkilöstö on johdettu HR-toiminnalla ja ulkoiset eli toimittajat on johdettu hankintatoimella. Tyypillisesti yrityksen arvontuotosta selvästi yli puolet tuotetaan ulkoisilla resursseilla. Kuinka niiden johtaminen ja hyödyntäminen otetaan yrityksen strategiassa ja kokonaisuuden suunnitellussa huomioon, ei ole merkityksetöntä.

Työnantajalla on direktio-oikeus työntekijöihinsä. Samalla tavalla pitää pystyä johtamaan yrityksen ulkopuolella tapahtuvaa arvonluontia.

Tiina Kansanen:

Kun tarkastellaan hankintatoimea ja toimitusketjujen johtamista, skaala liikkuu yksittäisistä hankintatapahtumista liiketoiminnan kannalta kriittisiin kumppanuuksiin. Tämä voi olla pirstaleinen kokonaisuus, jossa eri toimijoilla on hyvin erilaisia painoarvoja. Oman kokemuksesi perusteella, miten analysoinnin merkitys näkyy erilaissa toimittajasuhteissa?

Reko Martti:

Kun palataan siihen, että yrityksen arvontuotosta yli puolet tapahtuu ulkoisilla resursseilla, kysymys on, miten niistä resursseista saadaan maksimaalinen hyöty yritykselle. Tärkeää on jälleen kerran kokonaisuuden hahmottaminen.

Kokonaisuutta voi tarkastella siitä näkökulmasta, että työnantajalla on direktio-oikeus työntekijöihinsä eli työnjohdossa mietitään hyvin tarkkaan, mitä kukin tekee ja miten eri henkilöiden tekemät asiat suhteutuvat toisiinsa. Samalla tavalla pitää pystyä johtamaan yrityksen ulkopuolella tapahtuvaa arvonluontia. Tähän käytössä olevat työkalut ovat monenlaisia, mutta erona sisäisiin resursseihin on, ettei ulkoisiin resursseihin ole direktio-oikeutta.

Tiina Kansanen:

Haetaan siis laatua ja kustannustehokkuutta.

Reko Martti:

Kyllä. Hankintojen johtamisessa täytyy ottaa huomioon viisi eri näkökulmaa: talouteen, toimintaan, tunteisiin, yrityksen imagoon ja kestävään kehitykseen liittyvät näkökulmat. Yhteistyöhön ulkoisten kumppanien kanssa liittyy siis monia eri ulottuvuuksia, joita täytyy miettiä.

Tiina Kansanen:

Todellakin merkityksellisiä asioita!

Puhutaan seuraavaksi hetki johtamisesta ja vallan tematiikasta. Omaan korvaani sanalla valta on negatiivinen sävy. Miten itse ymmärrät vallan käsitteen?

Olet asiakkaana sitä kiinnostavampi, mitä enemmän sinulla on toimittajille arvoa tuottavia tekijöitä. Nämä luovat voima-asetelman yrityksesi ja toimittajien välille.

Reko Martti:

Olet ihan oikeassa ja itse käytän mieluummin sanaa voima. Hankintajohtamisen kontekstissa kysymys on siitä, minkälainen neuvotteluasema sinulla on suhteessa toimittajiin. Olet asiakkaana sitä kiinnostavampi, mitä enemmän sinulla on toimittajille arvoa tuottavia tekijöitä. Ne voivat olla taloudellisia tekijöitä, mutta myös esimerkiksi tietoon liittyviä asioita, joita toimittajat voivat hyödyntää omassa toiminnassaan. Nämä luovat voima-asetelman yrityksesi ja toimittajien välille.

Tämä voi esimerkiksi tarkoittaa, että mitä isommat hankinnat sinulla on, sitä kiinnostavampi asiakas olet toimittajille. Sen takia pienet asiakkaat jäävät helposti hankintatilanteissa ja kumppanuuden kehittämisessä jalkoihin. Sen takia korostaisinkin vahvasti yhteishankintamaailman etuja oman aseman vahvistamiseksi suhteessa isoihin toimittajiin! Kannattaa tehdä yhteishankintoja.

Tiina Kansanen:

Kyllä, ehdottomasti! Sama toimii myös käänteisesti. Jos ajatellaan pieniä alihankintayrityksiä, oli kyse sitten palveluista tai tuotteista, on järkevää, että yrityksellä on useita asiakkuuksia. Liiketoimintaa ei kannata perustaa yhden asiakkuuden varaan.

Reko Martti:

Kyllä! Tässä tulee voima-asetelma hyvin esille toisesta näkökulmasta. Liiallinen riippuvuus yhdestä asiakkaasta voi tarkoittaa epäsuhtaa toimijoiden välisessä voimasuhteessa.

Tiina Kansanen:

Siirrytään sitten humaanimpaan ja pehmeämpään maastoon eli luottamukseen. Kerro, miten luottamus mielestäsi liittyy hankintojen johtamiseen?

Elämme verkostomaailmassa, jossa eri tahot tekevät yhteistyötä keskenään. Tämän mallin keskiössä on luottamuspääoma.

Reko Martti:

Lähestyn hankintamaailmaa siitä näkökulmasta, että elämme verkostomaailmassa, jossa eri tahot tekevät yhteistyötä keskenään. Tämän mallin keskiössä on luottamuspääoma. Yhteistyötä halutaan tehdä niiden toimijoiden kanssa, joihin luotetaan. Kuten vanha viisaus sanoo, luottamuksen voit menettää vain kerran.

Tiina Kansanen:

Entä mitä merkitystä on sosiaalisuudella ja sosiaalisella kanssakäymisellä?

Reko Martti:

Kun puhutaan yrityksistä ja verkostoista, nostan mielelläni esille, että päätökset tekee aina ihminen. Vaikka kyse olisi teknisistä asioista, ihmisten välistä kanssakäymistä ei saa koskaan unohtaa. Hankinta on paljon muutakin kuin kilpailuttaminen. Se on ennen kilpailuttamista tapahtuvaa vuoropuhelua ja kilpailutuksen jälkeen, yhteistyön aikana, tapahtuvaa kanssakäymistä. Tästä pitää huolehtia, koska verkostomaailmassa sosiaalisella kanssakäymisellä voidaan rakentaa luottamuspääomaa.

Tiina Kansanen:

Loppujen lopuksi kyse on inhimillisestä kanssakäymisestä, jossa ei riitä, että tuotteet ja palvelut ovat kunnossa.

Reko Martti:

Juuri näin. Usein sosiaalisuudesta puhutaan markkinoinnin ja myynnin yhteydessä, mutta pöydän toisella puolella ovat hankintaihmiset, joille aktiivinen vuorovaikutus toimittajien kanssa on yhtä lailla tärkeää, ja tähän pitää pystyä panostamaan. Verkostomaailmassa kaikki tarvitsevat toisiaan.

Tiina Kansanen:

Puhut paljon verkostojen merkityksestä. Miten uskot koronapandemian muuttavan verkostomaailmaa? Miten arvioit, että tämä tulee näkymään hankintatoimessa ja kumppanuuksissa?

Koronakriisin aikana kansallisen strategian muuttuminen turvallisuuskeskeiseksi on vaikuttanut voimakkaasti monien hankintayksiköiden linjauksiin.

Reko Martti:

Talous ja kestävän kehityksen asiat painottuivat aiemmin hankinnoissa. Nyt korona on tuonut toiminnan näkökulmaan liittyvät turvallisuuden ja jatkuvuuden tarpeet hyvin voimakkaasti esiin. Kanssakäymisen tärkeys ja luottamus ovat korostuneet kriisitilanteessa.

Tiina Kansanen:

Luotettavuus ja hyvä viestintä ovat korostuneet, ja olemme myös nähneet kriisin aikana esimerkkejä siitä, miten näissä asioissa voi dramaattisesti epäonnistua tekemällä hätiköityjä päätöksiä väärien tahojen kanssa.

Reko Martti:

Koronakriisi on myös äärimmäisyydessään osoittanut, miten merkittävä asia hankintavoima on. Yhä isompia ja isompia hankintamääriä on kerätty yhteen muiden tilaajien kanssa. Samalla pienet tilaajat ovat jääneet tiukan paikan tullen jalkoihin.

Tiina Kansanen:

Pandemia vaikuttaa myös teollisuuteen ja hankintaketjuihin. Tulemmeko näkemään tulevaisuudessa enemmän lähialuetoimittajia ja kotimaista tuotantoa? Jo nyt esimerkiksi suojamaskituotantoa on syntynyt Suomeen.

Reko Martti:

Tämä on hyvä esimerkki, miten hankintaorganisaation asiakas muuttaa strategiaansa ja alkaa painottamaan kustannusten sijaan turvallisuutta. Silloin hankinnan fokus täytyy suunnata eri lailla. Koronakriisin aikana kansallisen strategian muuttuminen turvallisuuskeskeiseksi on vaikuttanut voimakkaasti monien hankintayksiköiden linjauksiin.

Procurement-as-a-Service-käsite ja Interim-palvelu ovat tällä hetkellä nousevia trendejä, joita hyödyntämällä asiakas saa yrityksensä käyttöön ulkopuolista osaamista joustavasti ja kustannustehokkaasti yhdessä tehtyyn tarvekartoitukseen perustuen.

Tiina Kansanen:

Hankintajohtamisessa voisi nähdä mahdollisuuksia myös Interim Management -palveluna. Interim-toimeksiannot ovat yleisiä talous- tai liiketoimintajohtamisen funktioissa. Eikö olisi kuitenkin täysin mahdollista hyödyntää hankintajohtamisosaamista myös esimerkiksi hankintatoimen modernisointiin tai tuotantoon ja logistiikkaan liittyvissä muutosjohtamisprojekteissa ja interim-toimeksiannoissa?

Reko Martti:

Olet asian ytimessä! Tällä saralla riittää tekemistä hyvin laajasti. Procurement-as-a-Service-käsite ja Interim-palvelu ovat tällä hetkellä nousevia trendejä, joita hyödyntämällä asiakas saa yrityksensä käyttöön ulkopuolista osaamista joustavasti ja kustannustehokkaasti yhdessä tehtyyn tarvekartoitukseen perustuen. Toimistolla ei tarvitse istua virkamiesmäisesti viitenä päivänä viikossa, jos tarvetta ei näin monille tunneille ole, ja myös projektin kesto määritellään tapauskohtaisesti. Tämä on joustava tapa palkata osaava henkilö töihin, joka on sisällä organisaatiossa sitomatta yritystä kuitenkaan pitkällä tähtäimellä.

Tiina Kansanen:

Juuri näin! Kiitos kiinnostavasta keskustelusta, Reko! Jos voisit tiivistää puhumamme vielä yhteen lauseeseen, mikä se oli?

Reko Martti:

Kiitos, Tiina! Yhteenvetona voisin sanoa, että hankintaorganisaation tehtävä on kyetä johtamaan yrityksen ulkoisia resursseja, yrityksen päämäärien mukaisesti ja ilman työnjohto-oikeutta.

Reko Martti on toiminut Tuomi Logistiikan ja Tampereen Logistiikka Liikelaitoksen toimitusjohtajana sekä erilaisissa hankintoihin liittyvissä tehtävissä tuottavassa teollisuudessa ja konsulttina. Koulutukseltaan Martti on diplomi-insinööri. Lisäksi hän on suorittanut avoimessa yliopistossa markkinoinnin ja talouden opintokokonaisuudet.

Tiina Kansanen liittyi StaffPoint Executive -tiimiin syyskuussa 2018 ja toimii Senior Executive Consultant -roolissa. Tiinalla on yli 20 vuoden kokemus suorahaku- ja henkilöstökonsultoinneista. Ennen siirtymistään StaffPoint Executive -liiketoiminta-alueelle hän toimi 11 vuoden ajan Boydenilla ja viiden vuoden ajan JFP:llä research-konsulttina. Koulutustaustaltaan hän on KTM.